経営者向け情報      提供：顧問名鑑・レイノス・レイサス・mode

経営者向け情報【7月1日号】

query_builder 2020年7月1日

コロナ禍において次々に開発される、各業界の新たな営業手法

ウィズコロナ、アフターコロナを見据え、オンラインツールを活用した新たな商談スタイルが確立しつつある。

「うちの業界は難しい」「この職種は対面でなければ通用しない」という決めつけが、成長を阻害するリスクとなるだろう。他社の事例から活かせるエッセンスがないか、参考にしたい。

中古車検索サイト「グーネット」を運営するプロトコーポレーション

同社では、自社の中古車検索サイトにビデオ会議機能を取り入れはじめた。中古車を購入したい顧客がビデオ会議を通して実際の車を見ながら販売員と商談できる。

新型コロナウイルスの新規感染者が今なお発生し続けているなか、できるだけ販売店に行かずに商談をしたいというニーズが増えているため、この取り組みに踏み切ったという。

その名も、「グーネットLive」。専用アプリなどをインストールする必要はなく、パソコンやスマホを使ってそのまま利用できる。音声通話のみでも利用でき、今後チャット機能も追加する予定だ。

同社は5月時点から顧客とリモートでの商談を促すサービスを始めていたが、このたび自社サイト上にビデオ通話機能を設けたことで、より気軽に実際の車を見られるようにし、販売の活性化につなげたいと考えている。

総務省の「テレワーク先駆者百選」にも選出されている岩井コスモ証券

新型コロナの影響が広がる中、証券会社の伝統的な業務である「対面取引」は難しくなっている。

このような悪環境にもかかわらず、関西地盤の岩井コスモ証券の2020年4～5月の約定件数は、2019年10月～2020年3月の月平均と比較して、5%増で推移しているという。

オンライン商談に対応することはもちろん、営業員全員に専用タブレット端末を配布し、タブレットから顧客の資産状況や取引履歴を確認できるようにしたことで、営業所への立ち寄り時間などを短縮し、営業員が1日に接触できる顧客を従来の2名から4名にまで増やそうと試みている。

同業の野村證券の営業部門は、2020年4月の収益が2020年1～3月の平均と比べて約2割減となり、2020年5月も「4月と同じ程度」（奥田健太郎グループCEO）に留まったと述べており、岩井コスモ証券の健闘ぶりが際立っている。

参考元：
プロト、中古車サイトにビデオ会議機能、リモート商談｜日経産業新聞
岩井コスモ証券、テレワーク加速｜日経産業新聞
第20回テレワーク推進賞において「奨励賞」を受賞｜岩井コスモ証券コーポレートサイト
証券、コロナで明暗 対面は苦戦/ネット系追い風｜日本経済新聞

 

 
 
 


 
 

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「窮地を力に変えた」数々の逸話。平成の大経営者・稲盛和夫氏に学ぶ

出典元：稲盛経営12ヵ条|稲盛和夫Officialsite

「不況こそ成長のチャンス」。こう口にする経営者は数多くいるが、それを最も体現している人物の1人が、稲盛和夫氏だろう。京セラの創業、第二電電（現KDDI）の設立、JAL（日本航空）の再建など、その功績は誰もが知るところである。

今回は、オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災といった数々の危機を乗り越え、窮地のたびに尽くそれを力に変えてきた稲盛氏のエピソードをご紹介する。

繊維機械向けセラミックを転用。その意外な製品とは？

稲盛氏は、不況をチャンスに変える上で大切な事柄が5つあると言う。そのうちの1つ、「新製品開発に全力を尽くす」が実践された事例を見ていこう。

1973年10月、第4次中東戦争の勃発を引き金として、原油価格が1バレル3ドルから、わずか3カ月で4倍の12ドルにまで暴騰。世界経済は大混乱に陥った。いわゆるオイルショックである。

この際、稲盛氏が率いる京セラも、大不況のあおりを受けた。1974年1月には27億円あった受注額が、半年で3億円弱に激減する。

特に痛手だったのは、繊維機械向けのセラミック製品が全く売れなくなってしまったことである。糸を高速で走らせる繊維機械には、摩擦に強いセラミックが使われていた。しかし、不況によって繊維機械メーカー自体が大打撃を受ける中、京セラへの注文は途絶えてしまったのだ。

「このままでは会社が傾いてしまう。なんとか売上を回復させる術はないものか……」

京セラの社員たちがセラミックの特性を踏まえた新商品を編み出そうと知恵を絞った結果、最終的に目をつけたのは、なんと釣り竿であった。それまで、釣り糸が走る部分は金属製だったが、そこにセラミックを使ってはどうかと、釣具メーカーに提案したのだ。

当初、コスト高になることを恐れた釣具メーカーは首を縦に振らなかったが、京セラの営業マンはさらに迫った。

「セラミックにすれば、釣り竿の摩耗が防げるのみならず、摩擦が減ることで、釣り糸も切れにくくなります。釣り人にとって、大物がかかった時に糸が切れないというのは最も大切なことのはず。絶対セラミック製にすべきです！」

この熱意に負けた釣具メーカーが試作品を作ったところ、確かに金属製よりもセラミック製の方が、糸が切れにくいことが判明。これをきっかけに、セラミック製の釣り竿は全世界に広がった。今でも、少し値の張る釣り竿にはセラミック製の部品が使われており、京セラはこれを月に数百万個という単位で受注しているそうだ。

オイルショックで受注額が10分の1になる中、京セラは果敢に新市場開拓・新製品開発に取り組み、危機を突破した。ピンチに立たされたからこそ、京セラの社員たちは知恵を出し合い、新たな市場を切り拓くことができたのだ。

リスクを承知で、怒涛の勢いでアンテナ敷設に邁進する

第二電電（現KDDI）の立ち上げも、ピンチの連続であった。閉鎖的な通信業界に一石を投じようとしたものの、NTTに阻まれ、事業が暗礁に乗り上げるという壁にぶつかった。

明治時代から100年もの長きに渡り、国内通信事業は国家によって独占的に運営されてきた。しかし、1980年代初頭、適正な競争環境を生み出すため、「独占企業である日本電信電話公社（現NTT）の分割と民営化が必要」との声が上がる。

これを踏まえ、稲盛氏は1984年、通信事業に参入。第二電電を設立した。しかし、NTT側の抵抗もあり、議論されていた分割は遅々として進まない。結果、稲盛氏は超巨大企業NTTと真っ向から戦うことになってしまったのだ。

新しく設立されたばかりの第二電電は、通信部門の技術者も、既存のインフラも持っていなかった。それでも稲盛氏は諦めることなく、リスクを取って急ピッチで山の頂上から頂上へとパラボラアンテナの鉄塔を建て、東京・大阪間を電波で繋いだ。これにより、それまで3分400円であった東京・大阪間の通話料金は80円まで下がり、長距離電話の普及に一役買うこととなったのである。

現在KDDIはNTTと肩を並べ、国内通信事業者の一角を占めている。今でこそ、様々な企業が参入して熾烈な競争が繰り広げられている通信業界だが、その流れを生み出した先駆けは、稲盛氏率いる第二電電だったと言えよう。

稲盛氏は第二電電設立当時を振り返り、「私は21世紀における日本の通信情報基盤の一端を構築できたのではないかと思っている」と述べている。その言葉通り、彼がピンチを物ともせず、NTTの牙城を崩したことで、兆円単位の巨大市場が「開放」されたのだ。

ただ、このように苦難に立ち向かってきた稲盛氏の前に、難敵とも言うべき事案が立ちはだかる。それは、2兆3000億円もの負債を抱えて破綻したJALの再建であった。（後編に続く）
 

 
 
 


 
 

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地場スーパーの大逆転！『顧問』によって授けられた大手スーパーへの対抗策とは

神奈川県川崎市にあるスーパー『株式会社サンストア（仮名）』。創業から100年近い歴史をもつ、地域で愛されてきた老舗のスーパーだ。しかし、ここ10年でサンストアを取り巻く環境は激変していた。大型スーパーのイオンができ、マルエツやオーケーといった新興スーパーの出店、ECを利用した通販型の台頭により、いつしか客足は遠のいていた。

年々下降する業績を前に、5軒運営していた店舗数は1軒、また1軒と数を減らし、残るは1店舗のみになっていた。最後の1店舗も辛うじて黒字を維持している経営状況で、代表取締役の玉川耕史（仮名）はこのまま何も手を打たなければ自分の代で屋号が潰れてしまうという瀬戸際に立たされていた。

クライアント情報

そのようなときに玉川が出会ったのが『顧問名鑑』の大貫孝子（仮名）だった。

「玉川社長、大手スーパーはその規模を活かし、大量に商品を仕入れてコストを落とします。御社の規模では価格競争に勝てません。単店舗のスーパーが生き残るためには独自の強みを作ることが不可欠です。大手とは異なる強みを確立してくれる顧問をご紹介します」

そう言って紹介されたのが竹本晴信氏（仮名）だった。

■顧問 竹本晴信 氏（仮名）

惣菜のプロフェッショナル

ケンコーマヨネーズは今でこそ年商700億円を超える東証一部上場企業であるが、竹本が入社したときは、まだ年商30億円ほどの中小メーカーであった。事業領域拡大に伴い、惣菜に関する商品企画から製造、店舗での販売まで、牽引したのが竹本である。さらに、惣菜事業部が単体で事業会社化した際は同事業会社の社長にも就任。まさに惣菜のプロフェッショナルと言える。

さらに、竹本は現役時代、地場のスーパー向けに「地域密着で小商圏高占拠率を目指す勉強会」を主催していた。その勉強会で、地場のスーパーがいかに大手との価格競争や集客に困っているのか、経営者の悩みを理解していたため、サンストアの置かれた状況をよく分かっていた。このことからも今回のミッションには最適な顧問だったのだ。玉川は藁にもすがる思いで竹本に支援を仰いだ。

地場のスーパーを劇的に変えた、改革の全貌

イオンなどの大手スーパーは、素材をセントラルキッチンに集めて大量に加工し、各地域に配送している。そのため効率的に商品を供給できるが、鮮度が落ちたり、できたてで提供できなかったりするデメリットがある。

また、調理がマニュアル化されているため多品種少量生産には対応しにくく、同じようなメニューになりがちだ。その結果、店舗には代わり映えしない惣菜が並び、食卓に変化を求める顧客には満足してもらえに、惣菜の売上構成比は店舗売上の7～8％にとどまることが多い。

一方、店舗内ごとに惣菜を調理するスタイルであれば、季節性や流行、食材の旬に合わせたメニューの切り替えを頻繁に行うことが可能だ。メーンディッシュ、サブディッシュを過不足なく揃えることで、様々な種類から惣菜を選びたいという顧客のニーズに対応できる。実際、同様の戦略を取っているヤオコーやライフストアといった惣菜が好調なスーパーは、惣菜の売上構成比が店舗売上の13%強にまで高まっている。

そこで竹本は、小回りの利く単店舗であることを生かし、地場スーパーだからこそ買える惣菜の販売に切り替えた。もちろん、「味」の追求にも余念がない。調理工程の一つ一つまで確認し、米の蒸らし時間や煮物に落し蓋をするといったノウハウまで指導した。

加えて、「販売状況の見える化」に取り組んだ。惣菜の販売個数や、惣菜部門の売上、惣菜を店頭に並べてから売り切れるまでの時間。これらの推移を数字で示し、月2回の社内ミーティングで従業員に共有した。これにより従業員は取り組みの成果を実感できるとともに、望ましい成果が出ていない原因も明らかになるため、自発的に対策を講じることができるようになった。

それまでは主婦を中心としたパートの従業員が目の前のレシピに従って惣菜を作るだけだったが、数字を明らかにしたことで一日あたりの生産性や翌日に必要な材料の適正量を調整するようになった。

さらに竹本は、売場の組み立てにも助言をおこなった。例えば、ローストビーフや馬刺しなど、精肉部門が担当する惣菜の販売スペースに酒売り場を隣接させた。これは肉料理に合わせて酒を購入する消費者が多いためだ。また、青果売り場の近くには調理に使用するキッチン雑貨の特設コーナーを設けた。これらの取り組みにより、売り場は、「ただ整然と商品が並べられている場」から「顧客に提案する場」に変貌した。

竹本のアドバイスに従って挑戦した結果、狙い通りに成果が出る。惣菜一つひとつの見た目が変わる。売ってみれば、販売数も増えている。「自分たちだけでは最善の方法が分かりませんでしたが、竹本顧問の助言に従うことで成果が上がっており、改善を実感しています。また、そのことが社員の自信にも繋がっています。『売上を上げたい』という思いは皆同じですから、結果が出れば社員も自発的に改善案を出してくれるようになり、いい循環が起きています」と玉川は語る。

「惣菜」を足がかりに、店舗全体の改善を目指す

竹本は、サンストアのさらなる発展に確かな手応えを感じている。竹本が改善した商品の売上は、軒並み3倍以上に拡大した。店舗全体の売上も前年比5％向上し、利益率も向上している。中でも、惣菜部門の売上割合が15％と他の部門を牽引している。惣菜部門が軌道に乗ってきたこともあり、現在、竹本は生鮮部門の改善を始めた。

「目標の数字を立て、分析し、世の中のニーズと合っているかどうかを検証する。今なら、顧客の需要は『簡便志向』と『健康志向』です。その後、ニーズと合っていない部分について深掘りしていく。手順は惣菜部門と変わりません」

今後は支援の範囲をさらに広げ、惣菜部門での成功事例を店舗全体に反映させる見込みだ。「今はまだ1店舗の改革を進めている段階だが、
ゆくゆくは再び複数店舗を展開し、サンストアを地域に欠かせない存在としたい」と語る竹本。その活躍はまだ序章に過ぎない。

 

【紹介可能な顧問一覧】コロナ禍を乗り切るうえでの強力なパートナーたち

※詳細をお聞きになりたい場合、右上の問い合わせボタンよりご連絡ください。

■顧問 安井豊 氏（仮名）

●スターバックスの国内の店舗拡大の為、店舗開発の組織をゼロから立ち上げ、 7年間で530店舗をオープン。
●日本マクドナルド社にて、5年間で390店舗オープンし、 5年間の新店舗の平均ROIは、アジア・パシフィック地域で第1位。
●既存店管理は、500店舗を越える戦略的閉店のプロジェクトマネジメントを行い、 年間6億円の賃料と年間15億円の保証金の削減に成功。
 

 

■顧問 多田清 氏（仮名）

●米国向け商品において、日本製に頼らない製造・販売網の抜本的な見直しを断行。 売上が1億ドル→5億ドル、利益は50万ドル→500万ドルに急拡大し、 急激に縮小していた米国市場のシェアを回復。
●繊維カンパニーのナンバー2として、繊維部門の発展、最高利益の実現に貢献し、 在任4年間は、毎期最高益を更新。 海外展開に尽力し、繊維部門における海外比率は入社時の2割から6割にまで拡大。
●伊藤忠の子会社の社長を務め、6年間で42%の売上増、100%の利益増を実現。
 

 

■顧問 北原博 氏（仮名）

●トヨタ自動車にて、全国のトヨタ店を統括し、当時約10年間、500億円程の赤字状態であったところ、 同氏就任から3年で50億円の黒字転換に成功。
●日野自動車では、トラックを販売するだけでは儲からない為、 同社のトラックを保有する企業に対し、車検やオイル交換、保険を販売し、 「サービス→販売」という新しい流れを確立。
●従来プラマイゼロであった経常利益を1年で10億円の黒字に転換。
 

 

■顧問 酒井一郎 氏（仮名）

●東芝の子会社の赤字立て直しのため社長として就任。わずか1年で、営業利益が360億円の赤字から101億円の黒字転換を果たし、業績を大幅に改善。
●東芝グループ全体の財務政策を取りまとめるとともに経営インフラの整備強化やIR活動を進め、主要金融機関のトップクラスとの関係を構築。
 

 

■顧問 大山浩一 氏（仮名）

●海外企画部門を管掌しながら、中国事業を担当し、生産台数と販売額の拡大を図るため 中国の自動車メーカーとの合弁会社の設立を手掛け、中国を海外のシェア率No.1へと成長させた。
●東海理化では、自社製品の開発やトヨタ自動車以外の自動車メーカーとの取引拡大、海外拠点新設を実施し、営業利益率を7%に増加。(自動車業界の平均は4%)
 

 

■顧問 西川和彦 氏（仮名）

●14年間で、日本航空やトヨタ自動車、三越等大手企業を含む約300社との提携カードの立ち上げを実現。
●東海地方開拓のため、愛知万博への協賛や中部国際空港開港へのアプローチ、広報活動等を積極的に行い、全国における東海地区のブランドシェアを14%から20%へ引き上げることに成功。
 

 

■顧問 相馬孝之 氏（仮名）

●日本電気にて、IT系ハードウェア事業やサーバ事業、ITプラットフォーム事業を統括。
●NEC子会社の社長に就任時、リーマンショックの影響で約80億円の債務を抱えていたが、海外主体の事業構成を強化し、わずか2年で黒字転換を達成。
●別のNEC子会社の社長として、全国約400拠点を有するITシステムの構築・運用・サポート事業の経営に従事し、7年間減益続き(通期約80億円→50億円)であった業績を、半期で50億円の粗利創出に導く。膨れ上がっていたコストの削減にも成功。
 

 

■顧問 野口和夫 氏（仮名）

●特定の支店の支店長として、数値管理を徹底し、支店売上目標の毎期達成を実現。
●三井住友建設の支店長、支店次長に対して、営業進捗管理についての指導を実施。
●各支店の赤字が想定される案件について黒字化を図るため、各現場への適切な人員配置に重点的に取り組んだ。
 

 

■顧問 平川郁夫 氏（仮名）

●デンソーの海外進出の1期生として、海外技術部へ異動し、欧米を除く12ヶ国における車両生産の統括や開発責任者を務める。
●タイにテクニカルセンターを設立し、責任者として基本構想から設立場所の選定、設計者の採用、当局との交渉等すべてを管掌。
●日野自動車に中国現地法人の最高技術顧問として就任。中国で生産した部品を周辺諸国へ輸出する新規事業を主導し、戦略の立案や現地調達の推進を行う。
 

 

■顧問 荒井修 氏（仮名）

●物流ルートの見直しや物流センターの適切な設置により、2年間で物流コストを約15％(約10億円)削減。
●自社開発システムの導入、システムのダウンサイジングによる開発期間の大幅な短縮に取り組み、システムコストの削減（売上比1.8%→1%以下） に成功。
●海外の調達物流体制の再構築を推進し、中国に3つのセンターを設立。
●WEB事業部を管掌し、ECサイトの再構築により、ECの年間売上を8%増。
●欧州物流網を再構築し、グローバル人事制度も導入した結果、国内物流費の削減に成功。(値上要請に対して売上比4.5%→4.3%)
 

 

■顧問 佐々木茂 氏（仮名）

●人材部門、住宅部門以外の販売促進系メディア事業を統括。
●結婚情報誌事業、旅行情報誌事業、中古車情報誌事業、通販誌事業、キーマンズネット事業等の事業責任者を歴任。売上規模700億円、人員数1000名を統括する。
●営業利益は就任当初マイナス1.5億円であったが、翌年黒字化を達成。2年後には事業部最高記録となる営業利益10億円に到達させた。
●これらの実績が評価され、リクルート史上初、人材部門と住宅部門以外から取締役に選出された。
 

 

■顧問 内岡秀幸 氏（仮名）

●営業企画本部長時、プライベートブランドである『毎得』『StyleONE』『PrimeONE』を開発し、サークルKサンクス、イズミヤ、フジへの販路拡大に成功。年間売上高を、600億円から1000億円に拡大させた。
●直近は、MEGAドン・キホーテとダブルネームとなる6店舗の業態転換を実現し、総合ディスカウント小売業という新しいジャンルの業態開発を行う。
 

 

■顧問 小島雅士 氏（仮名）

●積水ハウスリフォームにて、責任者として部下1500名を管掌し、598億円の売上を2年で797億円（33%増）に拡大させ、リフォーム業界トップとなる礎を築く。
●週休3日制や休日選択制、育休の積極的取得など、当時未整備であった「女性が働きやすい環境」を整える。以後、積水ハウスグループは女性の働きやすい会社として多数のメディアに選出され、女性営業員数も4年間で585名から702名へ拡大させる。
 

 

■顧問 水原行徳 氏（仮名）

●グローバル事業企画、アジア事業、欧州地域を順に担当した後、新設されたグローバル事業企画部の責任者に就任。トヨタ自動車の売上の大部分を占める海外事業を管掌し、現地の販売計画、営業企画を策定。
●ヨーロッパの工場15箇所の収益管理を担当時には、シェア5%程度という苦境の中、現地部品メーカーの調達元へ切り替えるなどの原価低減施策により、2000億円の黒字体制を構築。
 

 

■顧問 小柴彰 氏（仮名）

●「スカイパーフェクTV」のメディアセンターの構築および、セットトップボックスの開発と事業化を行い、デジタルテレビの開発プロジェクトを責任者として牽引。
●技術の革新性とビジネス貢献を評価され、トリニトロンテレビ、CCDセンサー、プレイステーションに並ぶ「井深賞」を受賞し、当時最年少となる47歳で、執行役員常務に昇格した。
 

 
 
 

 
 
 


 
 

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コロナ禍でも「攻め」の経営を貫き、収益構造の変革に挑む経営者たち

新型コロナウイルスの影響で、製造業が受注減の苦境に立たされている。雇用を維持するため、休業日を増やすなど必死の守りに入る向きは少なくないが、ただ耐え忍ぶのではなく、「攻め」の姿勢で現状に挑んでいる企業もある。

車依存からの脱却。向かった先は食品業界

栃木県で金属部品の研磨を手掛けている東洋精工もその1つだ。売上の約7割を占めているのは自動車部品。だが、完成車メーカーが相次いで減産を決める中、大口取引先であるSUBARU（スバル）の下請け企業からの受注が急減し、一気に窮地に立たされた。

5月の月商は、前年同月比55％減の1200万円。受注回復の見込みも不透明な状況に、社長の島田典保氏も焦りの色を隠せなかった。

幸い、スバルは6月22日に通常生産を再開したものの、1つの取引先に収益の大半を依存するリスクを痛感した島田氏。従業員33名と、その家族の生活を預かる身として、現状のまま手をこまねいているわけにはいかなかった。

「自動車部品以外に、研磨の需要はないだろうか……」

熟慮の結果、目をつけたのが食品業界であった。回転寿司のレーンを動かしているチェーン。そこに使われる金属部品の研磨を担えるのではないかと考えたのだ。

金属板を丸めて作るこの部品の研磨には高い技術力が必要だが、1962年の創業以来、60年近くに渡って研磨一筋で歩んできた東洋精工にとってはお手の物。苦境時の新規事業進出に、社内からは反発の声も上がったが、「こうしたピンチの時こそ変革の好機と捉え、チャレンジせねばならない！」と投資に踏み切った。

売上の40％を占める主力製品の危機に5G分野への進出で対抗

コロナ禍による製造業の不振に危機感を抱くのは、大手企業とて同じだ。

日本最大手の非鉄金属メーカー、住友電気工業は、これまで自動車用のワイヤハーネス（組み電線）を主力としてきた。本製品の売上高に占める割合は40％。世界シェアで25％と首位に立つ。このワイヤハーネスを含め、2018年度の営業利益における自動車関連部門の比率は51％に達していた。

しかし、ワイヤハーネス事業は製品価格の低下と人件費増の影響で苦しい状況に追い込まれる。加えて新型コロナが襲来し、自動車業界全体の雲行きが怪しくなってきた。

「いよいよ事業構成を見直さなければ……」

そう考えた社長の井上治氏が活路として注目しているのが、情報通信分野だ。今後普及が期待される5Gの基地局に使う電子部品を有望視する。

ただし、井上氏は「ここのところ新製品が生まれていない」と懸念を示す。自動車向けワイヤハーネスの落ち込みを新規事業でどこまで補えるか、今が正念場だ。研究開発企業として名を馳せてきた同社の力が試されている。

変化を好機と捉えた企業が生き残る

歴史を振り返っても、日本の主力産業は鉄鋼や繊維から自動車、そしてITへと変遷してきた。そうした時代の流れを捉え、成功を掴んだ企業もある。自動車産業とて、今でこそ日本企業が強勢を誇っているが、未来はどうなるか分からない。電気自動車が主流となれば、製造に使われる部品点数は3分の1となり、間違いなく下請け企業にも大きな影響が及ぶ。

変化が絶えない中、このコロナ不況を好機と捉え、収益構造の変革に挑む企業は、将来的にも生き残っていくことだろう。
 

 
 
 


 
 

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コロナ禍でも即戦力人材に需要あり【中途採用増加数ランキング】

日本経済新聞社が2020年6月12日までに集計した採用計画アンケート調査によると、2020年度の中途採用計画数は、前年度比で9.9%増となった。伸び率こそ、前年度より2.8ポイント低下したが、依然2桁近い水準にあり、リーマン・ショック直後のような採用意欲の急落（2009年度は29.6%減）は今のところ見られない。

業種別では、製造業が1.6%増、非製造業は14.8%増。コロナ禍においても、IT（情報技術）や建設業を中心に、即戦力人材の獲得競争は進んでいる。

また、2021年春の大卒採用計画数は、2020年春実績から2.6％増となっている。伸び率こそ10年ぶりの低水準だが、採用意欲が大きく減退していると言うほどではない。

リーマン・ショック後は雇用環境の改善までに1年程度の時間を要したが、今回のコロナショックもいつ収束するのか、まだ先を見通すことはできない。年単位の長期化も懸念される。

しかし、リーマンショック時同様、この時期の戦略的な採用が、不況を脱したあとの成長曲線に大きな影響を及ぼすだろう。特に即戦力人材、プロフェッショナル人材に対しては、情報網を張っておく必要があるだろう。
 

 
 
 


 
 

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V字回復の立役者・松井忠三氏。8600ページのマニュアルによって「無印」は変貌を遂げた

出典元：V字回復の成功者・松井忠三の「地頭力の鍛え方」|PHPonline衆知

今や世界ブランドとして名を馳せるMUJI（無印良品）。運営母体の良品計画は、2020年2月末時点で、国内477店舗、海外556店舗（29カ国）の計1,033店舗を展開している。しかし、そんな無印良品にも、「あのブランドは終わった」とまで言われた時期があった。

1980年に西友のプライベートブランドとして歩み始めた無印良品は、1989年に独立。その後10年間は毎年3～4割の増収増益を続けてきた。ところが事態は急変。2001年8月末の中間期決算で38億円の赤字に転落したのだ。

そんな中で良品計画の社長に就任し、事業再建の舵を取ることになったのが、松井忠三氏である。今回は、「設立後初の赤字」というピンチを糧に、企業を生まれ変わらせた同氏のエピソードをご紹介することで、コロナに打ち勝つヒントにしていただければと思う。

長年見逃されてきた業績不振の真の理由

「一体、この会社の問題はどこにあるのだろうか……」

良品計画の再建にあたり、松井氏は業績不振の原因を夜も眠らず考え続けた。

当時の良品計画では、「業績の良し悪しは人に依存する」と考えられていた。部門の業績が悪いのは部長の責任、店舗の売上が上がらないのは店長の責任、という具合だ。したがって、業績が落ち込むと、すぐに人がすげ替えられるわけだが、仕事が個人の経験の上に成り立っているため、組織にノウハウが貯まらないという悪循環に陥っていた。

「人を替えても業績が回復しないということは、不振の原因は人以外の部分にあるはず」

論理的に考えれば気付くことのできるこの真理が見逃されていた背景には、西友時代から受け継がれてきた「経験至上主義」の風土があった。西友を含むセゾングループでは個人の力が重視され、「人は、優秀な上司や先輩の背中を見て育つ」との考えが定着していた。

当初はその手法で業績を伸ばすことができたが、「前任者の踏襲」を20年間繰り返した結果、良品計画の商品は時代と合わなくなっていた。これこそ、同社の業績を悪化させていた真因だったのだ。

「遠回りになるかもしれないが、根本的に問題を解決するには、企業風土を変えるしかない」

もちろん、「企業風土を変える」のは口で言うほど簡単ではない。現在の社風に居心地の良さを感じている社員は多く、また「経験至上主義」による成功体験も積んでいるため、社内からの反発は必至であった。

ただ、並の経営者であれば二の足を踏んでしまうこの状況にあってなお、松井氏の決意は固かった。

無印良品のマニュアル「MUJIGRAM」の凄みとは？

企業風土を変える手段として松井氏が取り組んだのが、仕組み（マニュアル）づくりだ。「あれだけの店舗数を誇る企業がマニュアルを作成するのは当然ではないか」と思われる向きもあろうが、良品計画のマニュアルは様々な点で多くの人の想像を遥かに超えている。

まずはその分量。店舗業務を記載した「MUJIGRAM（ムジグラム）」は13冊2000ページに及び、本社業務のマニュアル「業務基準書」に至っては6600ページという膨大さである。

「MUJIGRAM」には売り場における展示の仕方から接客方法まで、あらゆるノウハウが詰め込まれている。例えば、衣服のたたみ方、並べ方、商品同士の間隔に至るまで、写真付きで具体的に記載されているのが特徴だ。

また、各項目には、その業務を「なぜ、いつ、誰が」行うのか明確に示されている。ともすれば「作業」となりがちな仕事の意義を社員に理解させることで、目的に沿わなくなった業務が洗い出され、改善案が生まれやすい。

事実、「MUJIGRAM」ほど高頻度で更新され続けているマニュアルはないだろう。更新は随時行われ、そのたびに朝礼で伝達される。改定されるのは毎月約20ページ。すなわち、年間240ページ（全体の12％）が更新される計算だ。

「マニュアルを適宜更新する」という言わば当たり前のことに徹底して取り組むことで、今や「MUJIGRAM」は生きた仕組みとなっている。「MUJIGRAMを見せてほしい」と良品計画本社の門を叩く企業が後を絶たないことからも、この「凡事徹底」がいかに難しいか分かる。

マニュアルの展開によって、松井氏は「個人に依存していた暗黙知」を可視化した。すると、今までは店長によってばらつきのあった店舗の業績が向上。2007年には、当時過去最高となる売上1620億円を上げることに成功したのだ。

良品計画が直面した「業績の悪化」というピンチを、「企業風土を一新する好機」と捉えた松井氏。彼の改革は、単に同社の業績をV字回復させたのみにとどまらず、良品計画を再び成長し続けられる組織へと生まれ変わらせたのである。
 

 
 
 


 
 

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【スカウト候補者一覧】大不況でも力強く製造業を支える凄腕たち

『レイノス』がこれまでお会いしている候補者について、情報共有いたします。
もし、詳細をお聞きになりたい場合、右上の電話マーク、もしくはメールにてお問い合わせくださいませ。

■候補者 山神勇気 氏（仮名）

●営業プレーヤー時代、毎年営業成績は上位10%以内。入社4年目終了時に、同期15名中最速でセールスマネージャー（主任クラス）に昇格。
●入社7年目には年間MVP（全営業マン200名中1位）を受賞。年間売上は6億円。（他営業社員の平均は2億円程度）
●現在は営業所長として従事するが、部下5名中5名とも、前年比10%以上の業績アップとなっている。

 

■候補者 大牟田健二 氏（仮名）

●法人営業に従事。主に団体旅行を取り扱う。同氏の年間売上6億円という記録は、今なお社内記録となっている。
●大手クライアントを一手に担う。管掌する部下数は50名。
●過去最速の昇格スピード。

 

■候補者 渡田幹介 氏（仮名）

●地場の工務店、リフォーム会社、設備工事会社相手に法人営業を行う。
●営業プレーヤーとして常時全社上位5%の業績であり、現在は営業所長として全国50拠点中3～4位の実績を残している。
●来年度より部長に昇格予定。最年少部長となる見込み。

 

■候補者 玉田豊太郎 氏（仮名）

●年間販売棟数は、平均15棟。最高で24棟販売している。営業マン1000名中、30位以内を維持している。なお、他営業プレーヤーの平均販売棟数は7～8棟程度。
●同期入社300名中、トップで主任に昇格した。

 

■候補者 大原裕翔 氏（仮名）

●WEB広告営業を中心にプロモーション戦略立案から営業活動、戦術実行まで一貫して携わる。
●2017年には粗利10億円、2018年には粗利12億円を実現し、部門250名中上位5名に与えられる年間最多粗利賞を受賞。
●現在セクションリーダー10名の中でもトップ評価を受けており、来年にも最年少で課長に昇格予定。

 

■候補者 竹田行春 氏（仮名）

●入社から7年間は国内営業を担当。営業成績が認められ、同社の主要顧客（大手量販店など）を任される。
●2015年より、海外営業部に配属。中国、東南アジア向けの販売を手がけ、タイ（バンコク）、インドネシア（ジャカルタ）での支店立ち上げを実現させる。
●課長への昇格スピードは同期25名中、最速。

 

■候補者 高橋幸平 氏（仮名）

●入社後、戸建住宅の営業に従事し、約500名の営業マンの中で常時上位10%に位置する。
●リフォーム事業部に異動後、3年で所属課の営業利益率を5ポイント（19%→24%）向上させる。
●30代で課長に就任したのは、約70名の課長の中で、同氏含めて5名程度。

 

■候補者 設楽雅紀 氏（仮名）

●同期80名中、トップで係長に昇格（入社7年目）。
●入社6年目に全国の営業マン200名中、トップの成績を残す（年間粗利3.5億円）。
●現在は、メンバー12名を率い、プレイングマネージャーとして従事。

 

■候補者 静川まどか 氏（仮名）

●入社以来、一貫して法人向け派遣業務に携わる。
●東京都中央区の大手顧客を任されており、自身の課の年間予算は約10億円と、係長ではトップクラス。
●昇進、昇給スピードは、同期約100名中3～5位。現在、女性では最年少係長となっている。

 

■候補者 林田友好 氏（仮名）

●最年少支店長（同氏以外は40歳以上）として、A支店20名を統括する。
●5年連続、関東エリアで営業成績第1位（約100名中）。全国でも、営業プレーヤー300名中、常にベスト5に位置する。