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経営者向け情報【7月8日号】

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「窮地を力に変えた」数々の逸話。平成の大経営者・稲盛和夫氏に学ぶ【JAL再生編】

出典元：値決めは経営である|稲盛和夫Officialsite

2010年2月1日、稲盛和夫氏はJAL（日本航空）の会長に就任した。政府から頭を下げられ、これに応じた形だ。JALが2兆3000億円もの負債を抱えて倒産した、わずか2週間後のことであった。

 
「流石の稲盛さんでも、この案件は分が悪すぎる。晩節を汚すことになるから、止めた方がいい」

こうした否定的な声があることを、稲盛氏は重々承知していたが、覚悟を決め、「私が引き受けます」と政府の要請に応えた。「自分がやるしかない」と稲盛氏に決意させたのは、「3万2000人の雇用を守り、日本経済への悪影響を軽減せねばならない」という使命感と、「全日本空輸（ANA）との競争環境を維持することで、消費者に適切な料金が提示されるべき」との思いであった。

固辞することもできたこの案件を、無報酬で引き受けた稲盛氏。「火中の栗を拾う」とはまさにこのことである。

JALの内部を蝕んでいた病魔

稲盛氏がまず推し進めたのは、社員に「JALは潰れた会社である」という現実を強く意識させることだった。

JAL破綻の直接的なきっかけは、2008年のリーマンショックだったが、それ以前から、全社的な採算意識の低下が顕著になっており、経費の垂れ流しや売上目標の形骸化に歯止めがかからない状況であった。また、「JALが倒産することはありえない。万が一の時は国が守ってくれる」という信仰にも似た考えが蔓延していた。

京セラの創生期から長年に渡って稲盛氏の薫陶を受け、JALの再建でもその右腕として手腕を発揮した森田直行氏も、JALの内部に入って愕然とした一人だ。

「売上目標未達でも、誰も責任を問われない。収益を改善するためにはどうすれば良いかと考えている人は一人もいない。これでは潰れて当然だと思いました」

こうした惨状を目の当たりにした稲盛氏は、「根本的な破綻の原因は会社の内部にある」と断言。「世界的な不況だから倒産は仕方なかった」とする考えを容認しない構えを示し、大改革に着手した。

0.1円すら無駄にしない

改革の柱となったのは、稲盛流のアメーバ経営。組織を細分化し、社員一人ひとりに採算意識を持たせることにより、無駄なコストを徹底的に削減した。

「書類1枚にかかる0.1円すら無駄にするな！」

そう檄を飛ばす稲盛氏の熱意に、当初は戸惑いを隠せなかった社員の意識も変わっていった。

航空会社において、経費の4分の1を占めるのは燃料費だ。これを削減するためには、航空機に載せる重量を減らす必要がある。そこでJALのキャビン・アテンダント（CA）たちは、オフィスに「はかり」を設置。機内に持ち込む荷物を、1日1人あたり500g以上省く努力を行った。

荷物の中でも、マニュアルや報告書といった紙の束の重さは馬鹿にならない。これまではCA全員が自分用の書類を持ち歩いていたが、それらを可能な限り共有するとともに、紙も薄くて軽い安価なものに替えた。

稲盛氏が路線ごと、1便ごとの収支を可視化したことで、パイロットの意識も変わった。気象情報を確認して最も燃費の良い経路を選択するばかりでなく、「着陸時の抵抗を減らす」「駐機場に戻る段階でエンジンの1つを切る」といった細かな工夫を重ねることにより、1回のフライトでも数万円の削減効果をもたらしたのである。

東日本大震災時、JALが早期に
黒字復帰できた理由とは？

稲盛氏の改革において特筆すべきは、そのスピード感である。従来のJALでは、全ての便の収支を把握するのに2カ月もの時間を要していたが、稲盛氏はこれを即日行えるように切り替えた。

航空業界では、需要を素早く察知し、それに応じて飛ばすべき航空機の大きさや機体数を判断することが重要だ。これに失敗すると、機会損失が生まれたり、空席ばかりの便を飛ばしたりせねばならなくなってしまう。

稲盛改革後のJALでは、あらゆる便の状況が毎日把握できていたため、早い段階で需要の変化に対応できるようになった。この力が大いに発揮されたのが、東日本大震災の危機下である。

震災発生後、被災地から離れる人や、被災地を支援しに行く人が増えていることを察知したJALでは、東北行きの飛行機を増便。震災直後の4月こそ赤字に陥ったものの、5月には見事に黒字復帰を果たした。

コロナ禍でもJALが踏ん張れる秘訣

そして現在、コロナ禍という前代未聞に危機にあっても、JALは健闘している。4月の運行実績は、国内線で前年同月比9割減となり、国際線に至ってはほぼ100％のお客が「蒸発」した。それでもJALが諦めずに手を打ち続けるのは、稲盛氏が注入した採算意識が根付いているからに他ならない。

例えば、旅客の需要が見込めない中、JALは傘下の格安航空会社（LCC）ジップエア・トーキョーが運航する機体で貨物を運ぶことを決めた。6月には貨物専用便として1200便を就航。運賃の高騰により、採算は合うという。

また、JALではテレワークを推進し、かつ通勤にかかる交通費を前払い制から実費精算に切り替えたことで、5月には数百万円のコスト削減を実現した。

稲盛氏は「不況こそ成長のチャンス」と説いてきた。コロナ禍にある今だからこそ、その不屈の姿勢から学べることは多いはずだ。

 

 
 
 


 
 

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コロナ禍を好機と捉え、Withコロナに即した新規事業を展開する経営者たち

新型コロナウイルスの収束に目処が立たない中、コロナの現状を逆手に取り、果敢に新規事業に挑んでいる企業がある。今回は、打撃を受けた既存事業の落ち込みを補うばかりでなく、Withコロナの時代に適応した新しいビジネスモデルを構築しようと奮闘する経営者の事例を紹介したい。

受注激減のチラシ印刷企業
意外な新事業で反撃開始

富山市でチラシ印刷を手掛ける株式会社グラフ。コロナの影響で商談会や会社説明会といったイベントが相次いで中止となった結果、そこで配布予定であった印刷物の受注が激減した。

そもそも、近年のペーパーレス化と人口減少に伴い、印刷物の需要は年々減少傾向にある。そんな中でグラフの小竹秀忠社長は、座したままジリ貧となるのを良しとせず、攻めの一手を打つことに決めた。

「たとえコロナが一段落しても、印刷物の需要が元に戻るかは未知数。それならばむしろ、このコロナを機に新規事業を開拓してはどうかと考えたのです」

こうしてグラフが始めた事業は多岐に渡る。

まずは、富山県が運用する感染防止対策の助成制度に申請する企業から、書類作成などの業務を請け負うサービスだ。飛沫防止パネルや空気清浄機の設置まで一括して手掛け、その利便性から既に約60件の利用があったという。

同社は、出先でマスクを収納できるケースの販売も始める。「飲食店などでマスクを外した際、置き場所に困る」「使ったマスクをカバンに入れるのは汚くて嫌だ」といったニーズに応じた形だ。

通常のケースは使い捨てで、マスク1枚が入る設計。特注デザインの商品を1,000個発注した場合、1個115円（税別）での販売となる。また、石灰石を原料とする「LIMEX（ライメックス）」製のケースも同時発売。こちらは1枚500円（税別）と比較的高価だが、耐水性があり、洗って繰り返し使えるのが特長だ。

更にグラフでは、抗菌処理を施したエコバッグの販売も視野に入れている。もちろんこれは、プラスチック製のレジ袋有料義務化に伴い、需要が増えると見込んでのことだ。

コロナ関連の新規事業で反撃を開始したグラフ。印刷事業の落ち込みをどこまで補えるか、ここからが正念場である。

新進気鋭の外食ベンチャー
コロナ禍で「変身」

コロナの影響を大きく受ける外食企業の中からも、この状況を好機と捉えたビジネスが生まれている。

静岡県を地場として居酒屋「てんくう」など約20店舗を展開する株式会社こころ。ITによって売上や勤怠の管理を行うことで人手不足を補い、2019年3月期には売上14億円、社員数70名と成長を遂げてきた。

しかし、そこに新型コロナが直撃。同社は2カ月以上に及ぶ臨時休業を余儀なくされた他、フランチャイズ展開の計画が白紙となるなど、事業戦略の見直しを迫られた。

「この状況下でも生き残るためには、外食業界の枠を超えた事業モデルを作らなければ……」

そう危惧した渡辺一博社長が編み出したのが、デリバリーサービス「フーデリックス」だ。宅配事業を手掛けたい飲食店と配送事業者を繋げ、注文、決済、配送まで包括して管理する。

ウーバーイーツを始めとする料理宅配サービスの対応範囲に入っていない地方では、持ち帰り可能な店を紹介するサイトこそ多いものの、決済や配送まで含めて担う企業は珍しい。現在は、地元のタクシー会社と連携して配送網の整備を急ぐ。

将来的には、食料品の宅配も視野に入れている。買い物難民など、物流領域で地方が抱える問題は少なくない。そうした課題解決に一役買うことで、こころは全く新しい企業に「変身」しようとしている。

こうした「コロナだからこそ」チャレンジする企業が、Withコロナの時代にも人々から求められていくことだろう。

 

 
 
 


 
 

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決めてが「待遇」とは限らない！移籍交渉時、候補者の心を動かした決定的要素とは？

「2022年度に売上400億円、従業員数300名を目指す！」

こう気を吐くのは、株式会社ホープ不動産（仮名）の鎌田明史社長（仮名）だ。同社は東京都港区に本社を構え、投資用不動産販売事業を展開。設立から10数年の若い企業ながら、売上高は200億円、社員数も150名を超えるなど、勢いに乗る。

ただ、今でこそ順調な成長曲線を描く同社だが、2014年には踊り場を迎えていた。当時、鎌田は社長業をこなしながら、自ら営業部長も兼務。しかし、個人の力には限界があり、売上は2014年度42億円、2015年度45億円と伸びが鈍化していた。

「このまま自身で営業していても、業績が頭打ちになるのは目に見えている…やはり、右腕となる人材が不可欠だ」

こう考えた鎌田が頼ったのが、レイノスのスカウトであった。

クライアント情報

投資用マンションの営業を強化しようと考えていた鎌田に対して、レイノスのエージェント芝山勤（仮名）が提案したのは、永島和宏氏（仮名）であった。

永島氏は、大手不動産企業の営業部長。若手の頃から頭角を現し、同期の中では常にトップ3に入る業績を残してきた。言わば、出世街道をひた走ってきた男である。誰もが「売れない」と言う物件を何事もなかったかのように販売してしまう逸材として、業界ではちょっとした有名人であった。

実績は申し分なかったが、現状の年収は2500万円。「こんな人材を本当に口説けるのか」と不安がありながらも、「ここで一歩踏み出さなければ、掴めるものも掴めない」と面談に踏み切った。

■候補者 永島氏について

そうして臨んだ初回の面談。鎌田は、永島氏の実績はもとより、人間性、仕事に対する姿勢、視野の広さなどに惚れ込んだ。ところが……。

「永島氏が素晴らしい方であることは分かった。出来ることならば採用したいし、そのためなら現職以上の給与も出す。ただ、あれほどの人物が現職を離れてうちに来るイメージが持てない。このまま面談を進めても、迷惑になってしまうのではないか」

その葛藤を聞いた芝山は、永島氏と出会った時の話を伝えた。

「いえ、社長。確かに永島氏は現職で活躍されており、厚遇も受けています。ただし……」

エージェントが「良縁」と判断した理由

「とにかく数字、数字、数字……。正直、少し辟易している自分がいるのです」

3ヶ月前、芝山と向かい合った永島氏は、苦笑しながら言った。

業績数値が重要なことは、十分理解している。永島氏自身、確固たる成果を出して部長にまで上ってきた男だ。しかし、「売ることが全て」という会社の方針には疑問を感じ始めていた。

そんな永島氏に、芝山は問いかけた。

「今、永島さんが働く中で、一番大切にしたい価値観は何でしょうか。ご自身の待遇、共に働く仲間など、色々あるかと思います」

「経営理念ですね。ただ売れれば良いとは思わない。私たちの活動によってお客様に貢献してこその企業でしょう」

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芝山は、当時聞いた話を丁寧に伝えた。

「社長、もちろん条件も大事ですが、永島氏が仕事をする上で一番大切にしている価値観は経営理念です。私は以前から鎌田社長のお話を伺ってまいりましたが、経営に対する考え方が永島氏と極めて合致していると感じています。だからこそ、良縁となる可能性が高いと思っているのです」

「一度、永島氏と食事をいたしませんか？そして、社長が普段お話されている業界に対する思いを永島氏にも伝えてください」

候補者の背中を押した社長の言葉

芝山から推され、鎌田は永島氏との会食に臨んだ。

「今や不動産投資は貯蓄に変わる資産形成のツールとして、身近なものになっている。しかし、預かる金額は大きく、『失敗』はお客様の人生に大きな影響を与える。だからこそ、売上を追求するだけでなく、お客様の資産形成を実践できる企業を作りたい！」

鎌田の熱弁に、移籍までは考えていなかった永島氏も心を動かされた。

（鎌田社長は、まさに私が思い描いていた理念に沿った経営をしようとしている。この会社でならば、自身が仕事を通して成し遂げたい『顧客への貢献』も叶うかもしれない）

その後も数回の会食を重ね、お互いの思いをぶつけ合った2人。

「“買える人に売る”のではなく、“買った結果、資産を形成できる人に売る”。顧客に適切な提案をしてこそ、支持される会社になれるという社長のお考えに、強く共感します」

永島のこの言葉を受け、「この男こそ、我が社を飛躍させる人物だ」と確信した鎌田。年収3000万円のオファーを出し、移籍が決まったのである。

移籍2年で売上50億円の事業を創出

2017年春、首都圏における個人向け投資用不動産部門（新規事業）の営業責任者として、晴れてホープ不動産に入社を果たした永島。移籍から1年で、当初売上目標としていた20億円を超える25億円もの実績を出すと、2年目には更に倍となる50億円の売上を上げ、見事に鎌田の期待に応えた。

永島は「これも、やる気に満ち、よく学んでいる部下たちのお陰」と謙遜するが、その表情からは自信のほどが垣間見られる。今や、彼の立ち上げた営業部門はホープ不動産の一グループ企業となり、永島はその取締役社長として文字通り鎌田の右腕を務める。

永島の移籍時に語り合った不動産業界の理想に近づく日はまだ遠いが、2人が掲げる展望は明るい。目指すは2022年度の売上400億円、従業員数300名。同志となった鎌田と永島が「私たちが二人三脚で立ち向かえば、必ず達成します！」と豪語するからには、必ずやその目標を成し遂げることだろう。＜終＞

 

【スカウト候補者一覧】大不況でも力強く製造業を支える凄腕たち

『レイノス』がこれまでお会いしている候補者について、情報共有いたします。
もし、詳細をお聞きになりたい場合、右上の電話マーク、もしくはメールにてお問い合わせくださいませ。

■候補者 小野聡 氏（仮名）

●社内で初めて3D-CADの導入に取り組み、その後他部門へも展開。開発期間の3か月短縮、品質事故の20％低減等、後工程まで含めた業務改善に繋がった。
●生産技術や品質管理手法などにも知見を広げ、海外生産工場（タイ、中国）で製品量産開始時の立ち上げも手掛ける。
●現在は新カメラシステム製品の開発トップであるプロダクトサブマネージャーに就任し、80名程のプロダクトチームメンバーを統括

 

■候補者 矢島健太郎 氏（仮名）

●世界トップシェアの精密測定基の試作品設計及び研究を手掛ける。
●過去13年間で5種類の製品化実績（取得特許：10件）をあげ、同製品が生み出す年間売上が200億円程（粗利率45％前後）
●同氏は研究開発本部の社員で唯一、他部門のスタッフともやり取りし全社の意見を取り入れた製品作りをしている。

 

■候補者 大崎大輔 氏（仮名）

●鍛造、切削加工を中心に自動車部品の受注製造を行う同社において製造課、生産技術課、管理課を経験。
●製造者・製造設備の稼働率向上を中心に取り組んでおり、マシニングセンターのプログラム入力を効率化しサイクルタイム20%削減する等の改善実績を残す。
●現在は2工場の管理者として生産管理、品質管理、生産技術業務を手がけつつ、150名規模の新工場の立上げ責任者として従事。

 

■候補者 加納拓也 氏（仮名）

●最年少部長。リーダー昇進以降は、全チームでスクラムマスターとしてスクラム開発を促進。
●システムエンジニアとしてATSを⽤いたCDNの開発運用、Apache Camelを⽤いた新規プラットフォームの開発、OSSを⽤いたプラットフォームの開発運用などを経験。

 

■候補者 大竹哲也 氏（仮名）

●管轄工場の1人あたり労働生産性を2ヶ月で3倍にし、工場の人員規模を2年で10倍に成長させる。
●赤字事業部を市場分析から製品戦略、商品見積もりの徹底的な見直しなどコスト管理による大幅黒字化。損益分岐比率50％の収益体質を構築。リーマンショックにおいても黒字形状を実現。
●売上高1兆を超すグループの中でも指折りの社員としてグループ全体の構造改革にあたる

 

■候補者 徳田淳 氏（仮名）

●担当工場の生産効率の改善に注力し月間の生産量を25％引き上げつつ、不合格件数を40％削減。
●化学製品の開発から製造まで全般を経験。直近では品質保証・生産管理に携わる。現場を見て・現場の意見を聞き・課題を明確にする。
●その他行政対応や社内データベースの構築にも取り組む。

 

■候補者 河村雄太 氏（仮名）

●同期トップクラスの早さで係長に昇進。鋼管を製造する現社において製造業務を経験後生産技術として従事。
●係長昇進後、中国工場において新ラインの立上げに現場責任者として携わる。
●現在は副工場長として工場長の補佐を行いつつ、スタッフ50名の統括を手掛ける。

 

■候補者 堀田誠 氏（仮名）

●入社から一貫して製造部にて配合飼料の製造に従事。
●設備改良や作業方法の見直しによる納期短縮やコスト削減などに取り組み、年間5,000万円のコスト削減実績をあげる。
●自身も加工に携わりつつスタッフ30名の指導・管理に従事し、工程全体の生産性向上に注力。新規ラインの立ち上げなどにも携わり、直近2年で生産性を1.3倍ほどに引き上げる。

 

■候補者 戸田健一 氏（仮名）

●現社で金型の設計に従事。同氏は自作のCADシステムを作成しており、通常は1機能の追加に15～20万円開発コストがかかるものを自身で80のオプション機能を導入している。
●難易度が高く競合が少ないため、キャップの金型は1件あたり3,000万円、医療系は1件1,200万円程。部下が9名おり、一人あたり月間3型の設計を手がけている。
●食品や化学品容器用のキャップや医療機器部品に用いられる金型の設計を手掛ける。また、射出技能検定特級の資格を有しており自身で試作も手掛ける。

 

■候補者 石黒剛 氏（仮名）

●システムエンジニアとして証券会社向け発注システムの受託開発やセキュリティパッケージソフトの開発を経験。
●自社開発のセキュリティシステムでは、リリース後のバージョンアップも含め、要件定義以降を全て担当し、同製品の開発責任者としてマネジメントを行う。
●現在はその他チャットボットシステムの管理責任者も手がけ、20億円程のパッケージソフトについて管理・保守・バージョンアップ等を手掛ける。

 
 
 

 
 
 


 
 

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ホワイトカラーの業務量を9分の1に削減した例も！ RPA導入を成功させる秘訣とは

経済の減速に不安を募らせる経営者も多いなか、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を活用したコスト削減が注目されている。人がコンピューター上で繰り返し行う定型作業をロボットに代行させることで、業務の自動化や効率化を推進できる技術だ。

しかし、RPAはただシステムを導入すれば成果が出るというものではない。実際、RPAのライセンスを取得してもロボットが作成されていない企業や、ロボットを作成してはみたものの導入前と生産性が変わらない企業など「失敗例」も目立つ。RPAの導入に成功している企業と失敗している企業の差は何なのだろうか。

RPA導入に失敗する企業の共通項

RPAの導入においてロボットの構築から運用までベンダーに任せきりにしたり、従業員がロボットの適切な使い方を把握できていなかったりすると、想定していた効果が得られないことが多い。あまつさえ、かえって作業に時間がかかり、短期的には導入しないほうが効率的に見えてしまう現象すら起きかねない。

 
このように、せっかくRPAに投資をしても、運用が現場まかせだと生産性は上がらない。したがって、RPAの導入を成功させるには、従業員が思わず活用してしまうような仕掛けをいかに施すかが肝要なのだ。従業員が自力で活用できるサイクルを作り、RPAを自社のツールとして定着させることで成果につながる。

製造業でも、RPAで年間1万時間の削減を目指す

世界最大手のガラスメーカーAGCは、RPA導入に際し、上からの命令で進めるのではなく、現場の社員に「自分たちにも扱えるツールだ」と認識した上で活用してもらうという進め方を重視した。その結果、同社は年間約4700時間分の業務削減につながったと試算している。

同社ではデジタル技術の導入を推進すべく2017年に発足した「スマートAGC推進部」が中心となり、RPA関連の社内展示会を延べ10回ほど実施した。年に1回本社で開催される展示会には300人前後が来場する。

また、国内工場や海外営業所では、展示会と合わせてRPA導入に向けた相談会も実施している。従業員が現場で感じている不満や業務改善の提案を吸い上げ、システム開発や改良に活かすねらいだ。

例えば工場では、購入した資材の種類や在庫などのデータ確認に時間を要しているという課題があった。そこで、現場が必要としているデータを自動で抜き出し、各資材の担当者にメールで知らせるシステムを構築した。

このほか、知的財産部ではAGCの特許管理システムの運用にかかる費用を利用部門に割り振る作業をRPAに置き換えた。ロボットが各部門の負担額を合理的に素早く算定するため、社員も納得しやすいという。

AGCは今後もRPAによる業務改善の対象を拡大し、2020年末までに年間1万時間の業務時間削減を目指している。

今後、RPAを導入するか否かで、利益率はまるで異なってくる。RPAを使用してつくられたロボットは人間の3倍の時間、3倍の速さで働けるデジタル労働者だ。単純計算すると、RPAを導入していない会社で900万円かかる仕事がRPAを導入している企業では100万円で実行できることになる。

深刻な人手不足と業務効率化の課題を抱える中小企業や地方企業にとって、これからの経営を考える上でロボットと働くことは不可欠だ。成功事例を元に、RPAの活用方法を模索することが求められている。

参考元：AGC、社内展示会でニーズ吸い上げ 年1万時間の業務削減年内に目指す｜日経産業新聞

 

 

 
 
 


 
 

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オンライン営業の波、製造業にも広がる。商品紹介から操作方法説明までウェブで完結

新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけとして、製造業の営業現場にもオンライン化の波が押し寄せている。これまで、工作機械や自動車といった大型製品は、顧客に実物を直接見てもらいながら対面で販売するのが通例であったが、3密を避ける動きから、テレビ会議などを利用する方向に切り替わりつつある。

いち早くオンライン化に舵を切ったのはあの世界的自動車メーカー

動きが早かったのはトヨタ自動車。5月下旬には顧客と販売店を結ぶサイトを立ち上げ、現在既に約250社もの販売店がこれを導入する。見積もりまでならばオンライン上で完結できるため、利便性が好評となり、活発にオンライン商談が行われている。

トヨタ自動車の販売を担うATグループでも、オンライン営業を軸に据えた店舗を名古屋市内に開業した。主に中古車を扱い、販売員はタブレットのカメラで自動車を写しながら商談する。同社では、約2000台の中古車情報をサイト上で見られるようにしており、お客は興味を持った車を中心に説明を受けられる。

展示会もオンラインで開催！

オンライン営業が広がっている製造分野は、自動車だけではない。工作機械のオークマでは、製品が動く様子をカメラで撮影し、自社サイト上に公開。これまでは顧客を工場に招いて行っていた操作手順の説明なども含め、オンラインで完結する。今後は、対面で商談を進めるための最たる場であった展示会すら、オンラインでの開催を検討しているという。

ドリルなどの切削工具を製造するOSGでも、映像で商品を紹介するためのサイトを立ち上げた。さらに、ビデオ会議システム「zoom」を通じ、最新の工具を駆使した加工提案のセミナーを実施。担当者への質問もリアルタイムで行えるので人気だ。

その他にも、オンラインで自社製品を紹介したり、操作方法を説明したりするサイトを新規で構築している製造企業は後を絶たない。Withコロナの時代に適応しようと、どのメーカーも必死だ。

Withコロナ時代に求められる
新たな営業スキルとは？

製造業は決してIT化が遅れていたわけではない。むしろ工場の稼働状況確認などに、最新のIoT技術がいち早く取り入れられてきた。しかし営業となると、製品の性質上、対面で販売するのが主流であった。

特にその傾向が顕著だったのが中小企業である。オンライン化には、通信環境の整備やサイト構築など、必要なステップが少なくない。そのためのコスト負担がネックとなっていた。

しかし、そんな中でもオンライン化は着々と広がっている。今後は、オンラインでも上手く自社製品の魅力を伝えていくために、現地で実物を見ていなくてもお客が惹き込まれやすい説明を心がけるなど、各社にはこれまでとは別の表現力が求められそうだ。

 

 
 
 


 
 

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中小企業のM&Aはコロナ禍を乗り切る秘策となるか？

新型コロナウイルスの影響を受け、M&A市場にも変化の波が押し寄せている。今回は、経営の選択肢の一つとして、改めて注目を集めているM&Aの特徴を紹介したい。

コロナが後押しした経営者の決断とは

まず注目すべきは、事業承継のためのM&Aだ。これまでも、後継者の不在が事業譲渡の動機となることは多々あったが、そうした状況に加え、コロナの影響で会社の将来に不安を覚えた経営者が、自社を売り出すケースが増えている。

特に中小企業は、経営者の平均年齢が約70歳と高く、事業承継は喫緊の課題だ。無理に子どもに継がせるより、他社に事業を委ねる経営者も多い。コロナで打撃を被る自動車業界や飲食業界の中小企業では、先行きが不透明なことから、元々今後の事業展開に悩んでいた経営者が続々と企業譲渡に動いているという。言わば、コロナが経営者の決断を後押しした格好だ。

弱肉強食の時代にM&Aが果たす意義

コロナは業界内での優劣を際立たせている。生き残りが困難となった弱者は、強者に飲み込まれる可能性が高まるが、それによってこれまで育ててきた自社の技術やサービスが守られるという側面もある。そうした「救済」としてのM&Aであれば、両社にとって意義深いものとなるだろう。

また、少子高齢化によって国内市場が縮小する中、コロナによって追い打ちをかけられた企業が、不採算部門を売却することで再建を図るケースも見られる。

世界的にも、M&Aを通じてアフターコロナの時代における「勝ち組」を目指す企業は少なくない。アメリカの料理宅配業界では、首位のウーバーテクノロジーズが2位グラブハブの買収を画策するなど、熾烈な争いが繰り広げられている。

実際には、独占禁止法に抵触するとの懸念から、このM&Aは白紙となったものの、むしろそれほど巨大な企業同士の買収が試みられたという事実こそ、現在のM&A市況の特殊性を表している。

経営の選択肢としてのM&A

なお、日本企業の関わるM&Aが低調に陥っているとの指摘はある。日本経済新聞によると、2020年上期（1～6月）における日本企業のM&A合計額は約3兆円と、ITバブル崩壊間もない2002年以来の低水準であった。

しかし、低調なのはあくまで、日本企業による海外企業のM&Aであり、その合計額は1兆328億円と前年同期比77%減、件数は307と同29%減であった。一方、国内企業同士のM&Aについては、下げ幅が比較的軽微だ。

いずれにせよ、コロナ禍における経営の選択肢の一つとして、戦略的なM&Aの活用は視野に入れておいた方が良いだろう。
 

 
 

 
 
 


 
 

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【紹介可能な顧問一覧】コロナ禍を乗り切るうえでの強力なパートナーたち

※詳細をお聞きになりたい場合、右上の問い合わせボタンよりご連絡ください。

■顧問 渡辺一伸 氏（仮名）

●富士フィルム社にて部品コスト、組立コスト、品質ロスコストを見直し、年間50億円のコスト削減を実現。
●レントゲン機器や写真プリント機器組み立ての生産技術力強化の為、設計開始から量産までのプロセスを整備することで2年間で不良率を50％から10％まで低減させた。
●富士ゼロックスにて、生産技術力の強化に取り組み、年間100億円のコスト削減を実現。

 

■顧問 佐瀬正則 氏（仮名）

●効率的な人員配置、営業体制を構築し、売上を落とさずに700名の人員を300名にまで削減。
●同社の年商4兆円のうち、3兆円を占める燃料部門を統括し、国内のみならず、アメリカ、オーストラリア、東南アジア拠点の業績拡大を推進。
●ロイヤル・ダッチ・シェルから昭和シェル石油の株式取得を行い、昭和シェル石油との経営統合に関する基本合意書を締結し、融和を推進。

 

■顧問 田崎三博 氏（仮名）

●入社以来、一貫して同社の中国取引拡大に従事し、常務執行役員中国総代表を務める。
●日系企業と中国政府、国有企業、民間企業とのアライアンス契約のとりまとめなど、数多くの大型プロジェクトを統率。
●50列車、数百億円規模の新幹線プロジェクトを統括。

 

■顧問 名取祐二郎 氏（仮名）

●銀座三越の再開発計画を立案、実行。再開発前から売上は1.7倍、経常利益は2倍に拡大。
●新宿伊勢丹の再開発計画を立案、実行。店舗年間売上10%（200億円）増を実現。
●日本橋三越の20年来の業績不振を立て直し、就任から3年連続で年間売上増を実現。

 

■顧問 井田亘 氏（仮名）

●米国現地法人のカラーフイルム営業の責任者として、技術力向上やロサンゼルスオリンピックのスポンサー権獲得を主導。
●代理店営業体制を直販体制へ変更するなどして、米国市場シェアを10%から33％まで拡大。
●約10件のM&Aを主導。

 

■顧問 鈴木健作 氏（仮名）

●直接原価計算によるグループ連結での事業部業績管理の仕組み確立を主導。
●毎年度のグループ全社の利益計画策定会議を統率し、毎月の実績管理と課題の明確化、解決策の検討を行う。
●6社のM&Aを手掛け、不採算事業の売却や人員整理を行い、黒字体質へと改善。

 

■顧問 松田克弘 氏（仮名）

●住友不動産の海外グループ会社の責任者として、単年度で約50億円と予測されていた赤字の解消を実現。
●リフォーム事業、注文住宅事業の営業拠点を23都道府県から46都道府県へ拡大し、年間受注棟数が7,000棟から8,000棟に伸長。
●テナント営業強化や社員の士気向上に取り組み、営業利益を2,000億円から2,300億円に拡大。

 

■顧問 内藤儀一 氏（仮名）

●20数年にわたり、従業員数100名から約60,000名（退職時）規模に成長を遂げた同社の人事部門を支える。
●新卒採用数は、最多で年間350名（本社、グループ会社含む）採用を実現。
●中途採用数は、大手企業の中間管理職者の採用を強化し、最多で年間100名採用を実現。
●業績や業務態度を基準とした点数制を構築し、社員の士気向上や生産性改善、企業内の活性化を主導。

 

■顧問 海老沢利彦 氏（仮名）

●機内エンターテインメントシステム市場においてシェア60%を維持し、就任から7年間で、年間売上は600億円から2,000億円に、経常利益は8倍、と大幅伸長を実現。
●海外販売会社の副社長として、戦略顧客16社への営業を重点的に行い、3年間で年間175億円の売上増に成功。
●赤字事業解消に取り組み、対象事業において年間230億円の利益改善に成功。
●2年間で10件のM&Aを主導。

 

■顧問 檜山京佑 氏（仮名）

●当時、軽自動車市場シェアトップに君臨していたスズキの2倍のペースで開発、販売を進め、同社を軽自動車市場トップシェアへ導く。
●調達本部長に就任し、図面・材料・工程から付加価値を評価し、適正な価格での購入を推進し、年間350億円の原価低減に成功。
●年間販売台数20万台、年間売上2,000億円に上るヒット商品『ミライース(軽自動車)』の企画開発に成功。